「敵じゃないフリ」で市場を奪うフレネミー戦略その全貌！《二番手戦略②》＃139

おはようございます。人間広告者開店します。直子さん、仲良くなった友達に秘密の話をしたら、あっという間にクラスに広まっていた。そんな経験ありませんか？最悪ですね。僕はしょっちゅうあります。ヒ。サシさんって基本的に可愛いですよね。今の話のどこが可愛かった？ですか？いや、信じきったんだなって。いや、信じきりましたよ。ただ今、大人になった今、はい。僕は基本的に人間というものを信じません。特に昨今、人間不信です。

何があったんですか？去年。カットで。ちなみに、そんな味方のふりをした敵みたいな友達のことなんて言います。か、嫌なやつ。筑後すぎる。まんまフレネミーって言葉ありますよね。フレンドエネミー。フレネミーええ。初めて聞きました。本当ですか？じゃあ今、覚えちゃいましょう。そういう人をフレネミーと言います。絶対に寄せ付けたくない人種ですよね。はい。さて、今回は前回に引き続いて、名著マーケティング 22 の法則を中心にしつつ、現代の二番手戦略を考えようというお話の後半でございます。

はい、二番手が一番手に躍り出るためにはどうすればいいのか。特に昨今のようなプラットフォーマーが圧倒的強者の世の中でどう戦えばいいのかでしたね。はい。前回、レッドブルのは躍進のお話をしました。その過程に、一番手になるための重要な方法論が隠されているんですよ。レッドブル躍進の前に圧倒的強者だったリポビタンデーの広告を思い出してください。なんですか有名なセリフ？ファイト。一発。の後に。なんて言ってま。すか、大正製薬。

その前です。ファイト一発ほにゃにゃらほにゃにゃら配合。タオリン 1000mg 配合。その通りです。正解です。はい。前回の話をちょっと思い出しましょうか。タオリン 1000mg 配合になりますと、日本ではどうなるんでしたっけ？売れる場所が限られる。はい。医薬部外品に分類されてしまい、清涼飲料水ではなくなってしまうんですよね。つまり、リポビタンデーは医薬部外品なんですよ。で、もっと言っちゃうと、昔は医薬品でした。

うん、はい、医薬部外品だったのは 2000年代の法律改正ですね。そして僕はあえてミスリードさせるようなことを言い続けてきたんですけれども、リポビタンデーってそもそもエナジードリンクでしたっけ？栄養剤って呼んでますね。そ。う、ですね、今も昔も栄養ドリンク剤っていうカテゴリーなんですよ。はい。リポビタンデーが東南アジアを席巻していた時代、そもそもエナジードリンクなどというカテゴリーそのもの存在していなかったんです。

え？え？ここでピーターティールさんの有名な言葉を紹介したいと思うんですけども。競争は敗者のためのものである。何が言いたいのかというと。二番手が同じ土俵で戦ったら、その時点で負け確定ということです。二番手が勝てるとしたら、新しい市場を作って独善的に振る舞うことという意味です。そうです。栄養ドリンク市場から違う市場を切り出して、一番手と戦っていないふりをしながら既存市場を奪い取っていく。まさに真綿で首を絞めるように、じわじわと顧客をかすめ取っていく。

これが最強の二番手戦略な。んですよ。ああ。ってことは彼氏じゃないけど、アッシーとかセッシーとか。はいふる。いつ生まれたの？あなた。さすがにいっぱい言えないじゃないですか。そこだけ使わせていただきます。新しい関係性っていう。はい。市場を作る。そうです。レッドブルが世界市場でリポビタンデーより売り上げを上げた理由は？一つは新しいカテゴリー。エナジードリンク市場を想像したことにあるんですね。これ、どう違うのかというと、リポビタンデーは疲労回復を訴求した医薬部外品として発売されて、ビジネスパーソンとか大人の人たちが中心の市場でした。

一方、レッドブルはエナジードリンクという新たなカテゴリーを確立して、気分を上げるとか元気になりたいみたいな、若者やアクティブ層に向けたイメージを打ち出したというわけですね。確かにアドオンな感じしますね。うん、エナジードリンクは？今の二つをちょっと記号的に違いを表すと、リポデーはマイナスからゼロって感じです。でもレッドブルはゼロからプラスって感じです。うんうん、見事な差別化を図りましたよね。はい、これによって市場を分けたんですよ、あえて。

で、これはもちろんマーケティングにもその違い波及します。レッドブルは翼を授けるという有名な広告がありますけども、他にも。エクストリームスポーツなどへの共産活動も積極的にやってますよね。あと、ナイトクラブでのレッドブルを使ったオリジナルのカクテルみたいなものもありますよね。全然違う攻め方をしたわけですよね。で、これによって従来の栄養ドリンクが異なるスタイリッシュでアグレッシブなエナジードリンクのブランドイメージを浸透させることに大成功したということです。

で、チャネルもさっき言ったようにリポビタンデーがドラッグストアが中心だったのに対し。てレッドブルは清涼飲料水ですタオリンが日本では入っていないんです。なので、最初からコンビニとか、それからキオスクとか、そういうところに置けたということですね。まさに敵じゃないよ、僕、敵じゃないよと言いながら、外堀からじわじわとシェアを奪っていくという。言ってみればこれがフレネミー戦略というわけですね。これが僕はキングオブ二番手戦略だと思ってます。

でも、こう思いませんでしたか。これは小売販売されるようなプロダクトだから成立するんであって。ネットワーク効果でガチガチにハメ技が決まってしまった。プラットフォームビジネスでは無理なんじゃない？もう何人たりともインスタからシェアを奪うことはできないんじゃない？シェアを奪うっていう考え方じゃない感じがしますよね。ネットワークビジネスだと。ネットワークビジネスじゃな。いって。だから。プラットフォームビジネスだと。

シェアを奪うっていうのではなくて。でも、可処分時間は決まってるわけですよ。あ。あ。だから時間の奪い合いなんですよ。ソーシャルメディアってい。うのはなるほどね。うん。そう言われるとそうですね。はい。ではでは、今一位のインスタグラム、フェイスブックとかツイッターにどうやって勝ち上がったのかを見てみましょうか。インスタグラムはもともとバーボンっていう名前のアプリだったんですけど。チェックインを共有するアプリだったんですよ。

今、自分がどこにいるよを共有するアプリしかしある時、写真の機能が最も使われていることが分かりました。はい。そこで加工の機能をリッチにして、写真共有に特化してみたんですよ。うん、つまり敵じゃないよ、敵じゃないよと。僕は写真加工のアプリだよと。あくまでも写真加工のアプリで、写真の共有もたまたまついているのに過ぎないんだよなるほどと。フェイスブックやツイッターが総合的にいろんなものを共有できるのに対して、インスタグラムは写真のアプリかと。

なるほどねと。まあ、別にいいでしょう。共存できるでしょう、そのようなものとはと。なんか機能的にはフェイスブック、ツイッターの方が総合的には上なんじゃないの？みたいな。まあ、あんまり気にしないでほっとこうかな、みたいな。しかし、インスタグラムはこの時点ではっきり知ってたんですね。テキスト共有することよりも、写真を撮って共有すること。の。方が何倍も楽だし思考停止で気軽に共有できることを。うん。目論見通り、インスタは一気に伸びていったわけですよ。

写真というより、一見小さなネットワークが大きなネットワークへと変貌していくんですね。で、その企みにようやく気づいたフェイスブックが、慌ててインスタグラムを買収しました。社員、たった 13 名の会社に対して、なんと十億ドルで。エムアンドエー。まあ、もっとも、その後のメタ社への貢献を考えれば、圧倒的に安く買えたということが言えると思います。インスタは今ではテキスト共有とか動画共有とかダイレクトメッセージとか生配信まで含めた総合アプリ化してますよね。

特に若者はラインよりインスタで連絡を取ることが多いらしいですよ。うん、もうフレネミーを装う必要性は一切ない。もうシンプルにエネミーですよ。うん、ユーチューブも全く同じです。あっという間に巨大メディアになってしまって、グーグルが慌てて買収しましたね。で、その時はユーチューブの社員は 65 名で、買収額は 16.5 億ドルです。アメリカンドリームでグーグルが気づいてしまったことは、ユーチューブが広告配信メディアとして巨大になりそうだったということだけではなくて、検索メディアとしてライバルになることを理解したからですね。

うん、一見カテゴリーが違うように見えて、実はガチンコでライバルだってことに気づいたわけですよ。まさにこれがフレネミー戦略ですねだがその頃、ユーラシア大陸の東の東の方で、ショート動画だけを共有する謎のアプリが爆誕したのだった。我々は面白い動画を加工するアプリであり、ついでに共有もできるのであるティックトックですね。メタモそして今度はユーチューブ有するグーグルも再び油断してしまいましたね。インスタの端的な画像かユーチューブの長尺の動画が主流だぜ。

みたいに思ってたんで、誰がダンスを踊って短い動画を共有するの？っていうの、笑っちゃうわみたいな感じで、まあお互い持ち場、持ち場でしょみたいな感じで思ってたんですが。しかし、ご存知のようにティックトックはそれこそあっという間に世界を席巻したわけですよ。ショート動画の時代が到来したわけですね。で、慌てた Google は YouTube ショートでインスタはリールを開発して追随していったわけですね。あれれと一番だった我々が、なぜかいつの間にかショート動画の二番手になってるぞと。

うん。まあ、ティックトックも今やソーシャルメディアというよりは、ショートメディアとでも言っていいような存在になってるかなと思います。その短い動画を武器にして、ニュースとか英会話とか、とにかくネット上のあらゆる情報とか教育とかテレビとか、まあそういうものの代替になってるんじゃないかなというふうに思います。若者はティックトックから情報を得るですね。今の様式としてはね。ネットワーク効果の時代に一番手を翻弄する作戦は、このフレネミー作戦が最強と断言していいと思います。

まさに友達のふりをして彼氏の愚痴を聞きつつ、いつのまにか友達から恋人になってしまうというフレネミーそのものですよ。超不以外何もではありませんね。もしかしたら皆様の頭の中にもフレネミーっぽい作戦で市場開拓している企業とかブランドが頭に思い浮かんだりしていませんか？思いついたらぜひコメントいただければと思うんですけど、なんか。そのなんか思いつけます。思いつかないです。僕、最近発見してしまったんですよ。

恐ろしいやつを。ミニモっていうアプリなんですが、知ってますか？知らないです。これから来ますよ。あっという間にホットペッパーのライバルになります。美容師とかエステシャンとかネイリストなど、個人単位で予約するアプリなんですよ。だからこの美容師さん、このエステシャンみたいに予約するアプリですね。彼ら彼女らは。カットモデルとかカラーリングの練習などを兼ねているので格安なんです。かつ、ミニモというのはユーアイユーエックスにとても優れています。

で、ホットペッパーがご存知のようにお店単位で予約しますよね。それに対して、これはお店のお店に勤めている個人単位で予約できるという違いがあるんですよ。だから一見カテゴリーが違う風に見えるんですが、徐々に徐々に切り崩しています。今、若者の中では爆発的に広まっているそうです。これ、見事なずらしかったです。よ。ね。で、ホットペッパーを運営するリクルートはすごい会社なので、多分すぐに同様のサービスを開発しそうな気もしますし、今後の展開が気になっております。

じゃあ一体どうやったらこのフレネミー作戦が成立するのか。それを具体的に考えていきたいと思います。三つあります。で、一つ目は自社だけのエックス軸を見つけるということですね。まあ、要するに徹底した差別化をするということです。ただ一番手の真似をするだけでは、ほぼ確実に価格競争に陥りますよね。だか。ら。体力のない二番手が負けてしまいますこれ、一年くらい前にマーケティングの歴史でお話したランチェスターの弱者の戦略そのものなんですよ。

二番手は史上細分化して、ニッチなところに集中して、一番手に勝とうぜっていうやつですね。差別化といっても、小手先のコミュニケーションの違いみたいなものは全く無意味です。一番手が模倣できない、あるいは見落としている持続可能な違いを生み出すことが重要ですね。で、ここでようやくメルカリの事例を出したいんですけれども、オンラインのフリマ市場を快諾したのは 2012年に誕生したフリルというサービスでしたね。で、フリル、女性向けファッションに特化してたんですよ。

うん。で、これは初期のスタートアップでは別に悪いことじゃないですよね。ターゲットを絞って、まずそこのポジションを築いていく、そこから広げていく。これ、いわゆるエスティーピーですよね。まあ普通のことですですけど、後発のメルカリは。フリルの成功に学びながら、決定的な勝ち筋、つまりエックス軸を見つけていきました。何だと思いますか？家具。うん、まあ、確かにあのメルカリは最初からあらゆる商品を扱うようになっていたんですが、それだけじゃないです。

決定的に違うことがあるんです。これはですね、年代を考えていただくとわかりやすいんですが、2012年にフリルですね。で、2013年にメルカリです。なんか、その時代あたりに何かが起こりませんでしたか？怒りませんでした。怒りましたよ、ナオコさん。怒りましたよ。これは何ですか？あなたの持ってるこれはボ。ールペンで。す。違います。あのスマートフォン。そうです。スマートフォンですよ。スマートフォンの普及がキャズムを超えたんですよ。

へえ。つまりデバイスなんです。フリルは時代背景もあって、PC とモバイル、どちらも持ってたんですよ。うん。まあ、どちらも貼っていたってことですね。ただ、メルカリは最初からスマホの UIUX に特化したんです。スマホファーストってやつですね。スマホによって、いつでもどこでも簡単に写真を撮って出品し、そして購入することができる。その UIUX を武器にして、ターゲットや商品を絞らずに売買を可能にした。

その一点突破を図ったのがメルカリで大成功。しました。で、もう一つ重要なのは、ローンチと同時に大量のテレビ CM をオンエアしていることなんですよ。はい。販売手数料無料キャンペーンを行うことで、出品者の急激な増大も狙いましたね。つまり、ネットワーク効果を熟知していたので、出品数で勝てば必然的に販売数が増えてユーザーも増えることがメルカリは最初からわかっていたんです。ネットワーク効果を狙っていたわけですね。

で、一方のフリルもターゲットや商品カテゴリーを拡張していくんですよ。ただし。すでにフリルって黒字化していたんですよ。だから赤字覚悟の広告出稿とかプロモーションができなかったんです。株主に説明できないですよね。そしてビジネス的な敗北を喫して楽天に買収されて、現在ラクマとしてサービスを継続しているということです。この例でも、やはり二番手は先行事例を研究しつつ、一番手とは違う土俵で戦うことを選択してますよね。

そしてスマホだけに特化することで、フリルが構築したネットワーク効果を一点突破して突き破って。ます。で、かつ、フリル側はスマホだけに特化して、メルカリに市場は簡単に奪われないのではという 1種の隙が生まれてしまってるんですよ。まあ、日本が誇る素晴らしい一点突破事例だと思います。ところで、フリルの応戦がなぜ遅れてしまったのか。先ほど黒字化していたビジネスはなかなかでかい投資ができないよっていうビジネス事情を話しましたけども、他に思いつくことはありますか？

フリルだってすぐにモバイルに特化すればよかったじゃないですか。なんでそれができなかったんでしょうか。サンク。コスト。をビューですか？知ってる言葉を出せばいいってもんじゃ。ない。違う違う、違う。先行投資したものを切り捨てづらい。いや、えっとね、これはそういう心理的な問題ではないんです。もっとフィジカルな問題です。近いですよ。発想は近いですけど、これはですね、すでにピーシーユーザーを獲得してしまっていたからなんですよ。

うん。突然、スマホに全振りするってことができなかったんです。うん、それは既存ユーザーへの裏切り行為になってしまいますからね。うん、この点で一番有名な事例は、実はアメリカにあるんですけれども、ブロックバスター、ご存知ですね？はい。対ネットフリックス、はい、その有名な戦いですよ。今のネットフリックスじゃないですよ。まだレンタルビデオ屋さんだった頃のネットフリックスの話です。ブロックバスターってめっちゃくちゃ巨大なんですよ。

全米にお店があって、販売網が張り巡らされていた状態ですね。レンタルビデオ業界では圧倒的な地位を築いていました。それに対して新興のネットフリックスは何度も経営危機に陥るんですよ。ブロックバスターに買収されそうにもなります。しかし、ディーブイディーの登場で逆転するんです。ネットフリックスは、郵送でディーブイディーを送って返却してもらうというビジネススキームに移行したんです。しかも延滞料金はなしです。戻ってきたらまた貸す、戻ってきたらまた貸す。

これやったわけですね。これによって躍進しました。ここでの教訓は、ブロックバスターはネットフリックスを脅威と感じながらも、すぐにそのやり方を模倣できなかったところにあるんですよ。どうしてだと思いま。すか、元いたユーザーの行動を変えられなかったからってことですよね。はい、その通りです。もうちょっと丁寧な言い方をすると。すでに物理的に全米にお店があったってことなんです。よ。ああ。そこでカジカリするお客さんもちろんいたんですけども。

もっと重要なのはそこに従業員がいるってことですね。ああ、在庫と。はい。え、一気にこれ、首切るのありえないですよね。だから物理的なレンタルビデオ屋さんとして存続する必要性があったというわけです。で、ネットフリックスはこの成功期にさらに今、変貌を遂げまして、オリジナルコンテンツをオンデマンドで配信する会社になってますね。もうこの領域で。もちろんナンバー1 です。日本の事例を紹介しますね。コクヨ、タイアスクルです。

正確に言うと、当時まだアスクルは一事業部なので、会社名としてはプラスっていう会社だったんですけど、文具業界のリーダーだったコクヨに対して、アスクルはネット直販という新しいチャンネルを仕掛けたんですよ。コクヨの強みは。代。理。店から小売店に至る強化の販売網だ。ったんですけど、も文具はリアルな店でしか買えないという条件を、アスクルがネットでも買えるように変えちゃったわけですね。しかも定期的に届けてくれるようなモデル付きですね。

サブスクリプション、実はコクヨは通販ビジネスの可能性にはとっくに気づいてたんですけども、既存流通業者への配慮からネットビジネスへの参入が七年も遅れてしまって、しかも最終的にネットとリアルの両方を持つ服装的な構造になってしまったんですよ。…