黒歴史から学ぶやってはいけないこと！【帰ってきたマーケ22の法則】 #206

おはようございます。人間広告者、今日も元気に回転します。続きまして、第 12 章、ブランド拡張の法則です。はいといきなり始まりました。本日の人間広告者今回は失敗の法則というタイトルで、マーケティング 22 の法則の十章から 14 章までを駆け抜けております。はい、本日はその後編です。この 12 章までが失敗の定説なんですけど。13 章から失敗しないための対策の章になりますんで、だんだん希望が持てる話になります。

もう少し辛抱してくださいね。はい。この 12 章のブランド拡張の法則なんですけれども、著者のアールライズさん、こう言ってます。これが 22 の法則の中でも最も頻繁に破られる法則なのである。みんなやりがちなのである。と言ってます。はい、つまり、世界中の頭のいいエリートたちがこぞってこの落とし穴にはまってしまう。うん、これは簡単に言えば、成功したブランドの名前を全く関係ない商品にも使い回しちゃう。あ。

あ。なぜそんなことをするのか。お分かりですよね。十所と近い話です。か？そうです。近道志向です。うん、会議室のロジックはこうです。我々のブランド認知率は 90% である。新しく名前を考える必要はない。この有名な名前を使えば、広告宣伝費が浮く。これぞシナジーだ出ました。ビジネスマンが大好きな言葉ランキング第 1位、シナジ。ー私、三つ言えます。ビジネスバーなんか大好きな言。葉、どうぞ。シナジー、うんエフィシエンシー、うんうん、スケーラビリティ。

エフィシエンシー。いや。なんか効率化みたいな。なるほどね。でも現実はシナジーなんて生まれません。生まれるのはカオス。英。語にするとケイオスですね。はい。三つの事例を紹介します。はい。まず一つ目。フランスのビッグというメーカーで。すはい。ボールペン。をよくご存知で、メーカーを聞いたことがない人も、黄色い本体に黒いキャップのボールペンと言えばわかりますかね？はいはい、そうです。ボールペンの世界では王者。

あとは可愛い色揃えのライターも。あるんですよ。ああ、見たことあるかも。日本でも売っております。はいはい。ところがビッグはその強力な販売網を使ってスーパーやコンビニで女性用ストッキングを売り。出したんです。よ。結果はどうだったか。もちろん大失敗です。理由は簡単です。想像してみてください。はい。ビッグのロゴが入ったパッケージを見た瞬間、女性の脳裏には無意識にライターの火とか硬いボールペンが浮かぶんですよ。

化学繊維で肌触りが悪そうみ。たいな。悪そうかも。あるいは、火がついたら燃え上がりそう。みたいな無意識の拒絶反応が起きてしまいます。はい。さらにボールペンもライターも使い捨てですよね。ああ、そのイメージがストッキングの品質イメージをマイナスにしてしまったというわけです。ね。なるほどね。はい、2つ目の例に行きましょう。はい、これは衝撃です。コルゲートっていう歯磨き粉をご存知ですか？はい、こちらも日本ではそんなに流通してないんですけど、日本ではサンスターとか顔が強いんでね。

はい。ただ、世界最大級の歯磨き粉ブランドですね。このコルゲートあろうことかレンジで温めるだけの美味しいラザニア。最悪。冷凍商品を出したことがありました。しかも結構美味しかったらしい。でも全く売れませんでした。理由は当たり前ですよね。ハーブの味、しそうですもんね。そういうことですね。まあ、熟語で表現するなら矛と盾と書いて矛盾ですよ。うん、歯を汚すのか綺麗にするのか、どっちやねんって。ああ、なるほどね。

うん。そして 3つ目。あの大型バイクのハーレーダビッドソンです。はい、彼らが。レジェンダリー、ハーレーダビッドソンという香水、コロンを出したこと。があったんですよ。これも大失敗。ハーレーというブランドの魅力は、やっぱりタフ不良男臭さですよね。連想される匂いって、ガソリンとかオイルとか排気ガスとか、あとは汗と革ジャンの匂いですよね。そんなブランドから香水が出ました。えー。でも私、ハーレーダビッドソンって。

ある種のファッションアイコンだから、香水はちょっとそこまで遠くないのかなと思いましたけどね。でも、匂いにあった瞬間。どうで。す、いや、なんかもちろんバイクの匂いのイメージありますけど、その男性らしさみたいなことが、メンズパフュームとしては一個のブランドを象徴しそうなイメージ。じゃあ。世界がナオコさんみたいな人ばっかりだったら、成功していたんでしょうね。ね？でしょうね。っていうか、まあ、そっか。うん。

ああいう人たちって、そんなにそもそも香水の文化がないのかな？そうなんです。ハーレーダビッドソンのファンからすると軟弱になったなうんってなるし、一般人からすると排気ガスの匂いがしそううんみたいな感じで。ブランドが持ってるワイルドな世界観を自分たちで安っぽくしてしまったってことなんですね。ところで、この三つの失敗に共通していることは何か。それは企業側がブランドをただの有名な名前だと思っていることなんですよ。

でも、消費者にとってブランドとは特定のイメージそのものですよね。これは世界一わかりやすいブランドの会でもやりましたよね。ボールペンは書くもの、歯磨き粉は口を洗うもの、ハーレーは荒野を走るもの。その固定されたイメージがあるんで、ブランドが強いというわけですよね。それを無視して、名前が有名だから何でも売れると勘違いすると、こういう悲劇が起きてしまうということです。まあ、これも近道思考ということですね。

新しいブランドを作るのは大変だ。だから既存の名前を使おう、全部楽な方、安全に見える方を選んでしまっていると、良かれと思って効率化だと思って選んだ。その近道が、実はブランドを殺す最短ルートだったという、これが失敗の法則の正体。とい。うことですじゃあどうすりゃいいのということですが、答えはトレードオフなんですよ。はい、面白くもつまんなくもない回答で申し訳ございません。うん。しかし、痛みが必ずそうなんですね。

はい。つまり、何かを捨てることで何かを強めていくということです。ここから二つの法則で、失敗しないための逆転の技を見ていきましょう。第 13 章犠牲の法則です。はい。これがこの 22 の法則という本の革新でもあり、僕の最も好きなショーと言っていいでしょう。はい、法則はシンプルです。何かを得るためには何かを捨てなければならない。捨てなきゃならないものは大きく三つあると、この本では定義されてるんですよ。

まず本のまま言いますが、製品ラインターゲット、絶え間ない変化、この三つです。はい、この三つを犠牲にできた、つまり捨てられた企業だけがトップに立つ権利を得るということですね。はい、順番に見ていきますね。製品ラインの犠牲この製品ラインというのは、例えで何を言っているかというと、あれもこれも売るなという商品ラインナップのこと言ってます？はい、わかりやすい例が、例えば今の流通業界ですね。かつての王者百貨店まあつまりデパートはい、その名の通り百貨、つまり何でも売ってますよね。

はい。1階は化粧品、2階に行けば服、上に行けば家具、地下に行けば食品スイーツ最上階には仏壇まで売っている。まあだからデパートって楽しいですよね。ここに来れば何でも揃うというのが強みでもあったということです。でも今デパートってどうですか？盛り上がってます。生き延びてます。サバイブしている。苦戦してますよね。うん、地方ではどんどん閉店してますよね。まあ、東京のデパートさんは頑張ってますが。はい、地方では苦戦していますよね。

じゃあ、代わりに誰が勝っているのか。旗艦店ですか？違います。専門店です。つまり、代わりに誰が勝ってるのかというと、ユニクロであり、ニトリであり、エービーシーマートであり、ジーンズであり、お仏壇なら長谷川なわけですよ。うん、彼らは何をしているのか。ユニクロは服しか売らない、ニトリは家具しか売らない、エービーシーマートは靴しか売らない、ディーンズはメガネしか売らない。長谷川から冷凍ラザニアが出ましたって聞いたことがない。

彼らは何でも売るという便利さを捨てて、一つの分野に特化したからこそ、その分野の専門家として信頼とイメージを勝ち取ってるわけですよ。うん。直子さん、もし大病化して脳の手術を受けるとしたら、どっちの医者がいいですか？内科も外科も皮膚科も全部見れますだっていう便利なお医者さんと私は脳外科の手術しか致しません他は全くわかりませんって、お医者さんと後者ですよね。そうですね。でも、ビジネスになると、途端に経営者は何でも屋さんになりたがるんですよ。

それって機会損失だと思っちゃうわけですね。メガネを買いに来た客についでに帽子も売れば客単価が上がるじゃないかっていう、それが近道志向なんですよ。その誘惑を断ち切って、うちはメガネ屋です。帽子が欲しいならよそに行ってくださいって言えるかどうかなわけですね。これが第一の捨てる思考です。うん、僕がこの製品ラインの犠牲で一番好きな事例、フェデックスです、はい。今でこそ世界的な運送会社なんですけど、彼らが創業した 1970年代、アメリカの運送業にはエメリー航空貨物っていう巨人がいたんですよ。

はい、このエメリーさん、何でもやってました。はい。大きな荷物も、小さい荷物も、急ぐ荷物も、急がない荷物も。ああ、全部やら。せていただきますと。そこで、フェデックスの創業者フレッドスミスさんはどう考えたか。彼は市場の半分以上を捨てたんです。うん、急がない荷物を全部捨てた。そして翌日配送。オーバーナイトだけに特化したんですよ。うん、これが 1973年のことです。でもなんかあれですね。そのフェデックスさんの例は、同じカテゴリーの中で対応できるものじゃないですか？

はい。さっきの例って割とカテゴリーを超えた手を出しちゃう。うん、話うん。鋭いところをつくんですけど、その細かいところは置いといていいです。か、わかりました。ちょっとフェデックスの話に戻りますが、これ、当時の会議室を想像するとぞっとしますよね。部下たちは猛反対したはずですよ。だって市場の半分を捨てたわけですからね。百兆 3日かかってもいいから安く運んでくれというお客さん、こんなに言うんですよとかこれ断るんですか？

売り上げをドブに捨てる気ですか？みたいな。しかも対応できるのに。ってことで。すよね？そう。でもフレッドスミスは捨てたんです。その代わりですよ。今日、彼らは強烈なスローガンを手に入れてるわけですよ。絶対に。翌日届けたいならフェデックス。みんな全米はそう思っているわけですよ。全米が泣いてますよ。もし彼らは普通便もやります、安い便もやりますって言っていたら、今のフェデックスはないです。ただのエメリー航空貨物の後追いで終わっていたと思います。

つまり、捨てることが最強の差別化になるというわけですね。ちなみに翌日配送は逆にエメリーさんの方が追随したんですよ。うん。ただ、特化したフェデックスにイメージがもう持ってかれていたので、逆転はできなかったんです。素晴らしい事例ですね。次、ターゲットの犠牲というやつですね。はい。これ言ってみれば、誰に売らないかということです。ターゲットを捨てる、これ難しいんですよ。うん、みんなに売りたいという欲望の戦いになりますからね。

でも、僕の作った格言を言いたいと思います。はい。みんなに好かれたい人は誰からも愛されない。だから僕には友達がいない。何ですか、この間は。かける言葉もない。ペプシコーラの戦略はとてもいい例なんですよ。はい、ペプシは万年 2位だったわけですね。はい。絶対王者コカコーラですよね。じゃあ、どう戦いを挑んだのか。コカコーラは王道なんですよ。子供からお年寄りまで、世界中みんなのコカコーラ。サンタクロースが飲んでるくらいですからね。

そこでペプシはターゲットを若者に絞ったんです。1963年、結構古いキャンペーンですが、ペプシジェネレーションというキャンペーンですね。結構続けました。古臭いコークは親の世代の飲み物だ。俺たち新しい世代はペプシだぜっていうことですね。なるほどね。これ、一見すると大人の市場という巨大なパイを捨ててますよね。はい。コカコーラの役員たちは笑ったかもしれません。あいつら、市場の半分捨てたぜって。でも、ここに人間の心理の面白いところがあるんですよ。

直子さん、世の中に自分はもう年寄りだから、若者向けのものはいいやって思ってる人と、俺はまだまだ若いぞ、流行りのものが好きだぞって思っているおじさん、どっちが多いと思いますか？前者じゃないんですか？正解です。後者です。あ、そうなんだ。はい、私が証明です。若作りのためなら死んでもいいと思ってる人間。ですよ。それ。元も子もないじゃないですか。はい、正しいツッコミですね。はい。人間はどんな年でも若くありたい生き物じゃないですか。

うん、若く見られたいと言ってもいいかな。だから、ペプシが若者の飲み物というラベルを貼った瞬間、若者はもちろんですが、気持ちは若者でありたいと思った大人たちまで雪崩を打ってペプシを飲み始めたわけですよ。え？え？つまり 29 歳に見られたい。50 歳がこぞってペプシを買った。ターゲットを狭めることで、結果的にパイが広がったんです。なるほどね。でもそれってなんか、ミクシィとかフェイスブックとか、若者から始まったプラットフォームに上の層が入ってくると若者が離れるみたいな辞書あるじゃないですか。

あれは起きなかったんですか？どうだろう。起きたかもしれない。ただ別にこれは SNS ではないので、別に他人が何を飲んでるかとかようわからん状態だったから。はい。まあ、マーケットとしては成立していたのかも。1960年代ですしね。うんうんうんうん、今だとそういう現象起きるかも。ああ、おじさんにまで文化広がっちゃって、俺たちもうやめようぜ。ビーディーアールみたいな。それはあるかもしれない。逆に、もしお年寄りにも優しいコーラなんて売り出したらどうなりますかね？

お年寄りは買いませんよ。誰も自分を年寄りだなんて認めたくないからですよ。あ。あ。ターゲットを捨てるというのは、客を減らすことじゃないわけです。ブランドの魅力の純度を高めることなわけですよ。うん、面白いですね。3つ目、変化の犠牲。これは軸をぶらさないということですね。何を捨てているかというと、絶え間ない変化を捨てるってことです。つまり、戦略をコロコロ変えるな、軸をぶらすなということです。例えば、吉野家を見ましょうか。

吉野家といえば、もうずっとずっとうまいやすい、早い。何十年もやってます。一時期メニューを増やしたり、吉飲みとか言って居酒屋路線に行こうとしました。あ、そうなんだ。知らなかったです。それま。あ、ちょっと迷走しましたが、結局ここに戻ってくるんですよ。なぜなら、消費者の頭の中にある吉野家のタグっていうのは絶対書き換えられないからです。うん、つまり変わらないことが一番強い。もう一つ例を出しますね。車のボルボボルボといえば。

車、車のボルボボルボといえば車アホ。ちょっと私、車種とか詳しくないです。うん。ボルボと言えばですね。安全なんで。すあ、そうなんですね。もう何十年もの間、頑丈で安全な車という一点張りで売ってきたんですよ。はい。もしもボルボが来年急に今年はスピード売りします。フェラーリより早いボルボなんて言い出したら誰も信じないし。うん。既存の安全第一のお客さんも逃げ出したわけですよ。マーケティングにおいて自分の立ち位置、つまりポジショニングというやつですね。

これを変えないということは退屈なことではなく、それは信頼を作るということなわけですね。なんで毎年スローガンが変わるような会社はだいたいダメです。社員も覚えてないようなスローガンは客が覚えるわけないんですよ。うん、買えない勇気、これを持つことが一番難しい犠牲なのかもしれないなと思います最後の第 14 章。属性の法則にいきましょう。はい、これはリーダーの真似をするなという教えです。はい。まあ、これ陰と陽ってことですね。

もしライバルが赤なら、こっちは青だと、ライバルが大きいならこっちは小さいだと必ずリーダーが持っている属性の反対側に勝ち筋があるということです。この話、何度か聞いたことがないですか？同じようなことを半年前ぐらい、僕言ってますね。はい。22 の法則の。シリーズで言ってます。ね？はい。さっきは答えられたのになね。二番手戦略ですよ。あ、同じやつです。か、二番手戦略です。これは。まあ、同じことを違う言葉で言ってると思ってくださいはい。

わかりやすいのが日本のハンバーガー市場ですね。絶対王者マクドナルド。彼らの属性は何かといえば、まあ、マクドナルドさんが今何を打ち出しているかということではなく、我々がどう思っているかということですけども。まず早い。安い。子供が喜ぶぞ。うん。だいたいこの三つですよ。これに対してロッテリアとかファーストキッチンとか、ちょっと懐かしいんですけど、ドブドブバーガーとか、このあたりの多くのチェーンが同じ土俵で戦おうとしてしまったんですよ。

うちも安いです。うちもポテトあります。うちもおもちゃつけますぜっていう。でも、マクドナルドの規模に勝てるわけないですよね。同じ土俵ならでかい方が勝っちゃ。うんです。そんな中、唯一独自のポジションを築いて生き残ったブランドがありま。す。モスバーガーですね。モスバーガーです。モスバーガーのモスは何ですか？マウンテンオーシャン三。はい。今日一ででかい声出ましたね。はい。これは去年の回を聞いてください。ちょっと冷静になると、恥ずかしくな。

った。何を言ったんですか？今、戦隊ものの紹介みたいでしたよ。恥ずかしくなってきたって言ったことも企業の方に失礼だなと思って。今なんか感情がぐちゃぐちゃになって。ますね。確かに。何を言っても今いけないシーンですね。はい。モスの属性は何かといえば、マクドナルドの逆なんですよ。マックが早いならモスは遅いです。注文してから作る出来立てマックが安いならモスは高いです。はい。で、マックが子供が遊べるガヤガヤ感なら、モスは大人がくつろげる落ち着きです。

ああ。確かに。真逆ですよね。普通、ファーストフード業界で遅いとか高いって致命的な欠点ですよね。確かにモスって個人で利用されている方が多いというか。そういうスペース作りになってる気がするかも。カウンター多いですね。はい、よく気づきました。その通りでございます。会議で提案したら、バカかお前やって怒鳴られるレベルですよね。おそらくファーストですよ。そもそも提供時間が遅いと回転率が下がって、売り上げも落ちるわけですよ。

でも、モスバーガーの創業者桜田さん、その逆を行ったんですね。マクドナルドという巨人が早くて安いを支配している以上、その逆を行くことでしか新しい価値が作れない。こうしてファーストフード業界なのにスローフードという逆転の発想に至ったわけですね。モスバーガーはマクドナルドが捨てた。待ち時間とか高価格という属性をあえて拾いに行ったんですよ。うん、それで今のモスになれた。もしモスがマックより早く出しますって頑張っていたら、今消えていたかもしれないです。

うん、これが属性と言われるものなんですよ。はい。マクドナルドに行きたい気分の時と、モスに行きたい気分の時は、脳のスイッチが違いますよね。違いますね。…