行動経済学で覚えるべきたった３つのこと後編《行動経済学②》＃77

おはようございます。人間広告車開店します。ナオコさんはい。あるスーパーに行ってヨーグルトを買おうと思った時になんと、そのスーパーでは 300種類のヨーグルトを売っていたとしまし。ょう迷惑ですね迷。惑な話ですか？はい、選び放題ですよ。でも、それぞれ異なる乳酸菌が入っていて効果も異なるようです。そんな時、ナオコさんは？一つ一つ全部をネットで調べた上で、どれか一つに決めて購入しますか？しませんなぜめんどくさい。

めんどくさいですよそうなんです。めんどくさいんです。全部これ調べて買おうとしたら多分半日以上かかりますよね。はい。人間の時間をそんなことに費やしていいんでしょうか？と言われればダメですよね。まああれですよね。ヨーグルトがプライオリティ一番の人には価値があるでしょ？う乳酸菌の研究者とかだったらね、全然あり得るんですけど。なので、ナオコさんはおそらく結果として一度買ったことがあるヨーグルトとかなんか見聞きしたことのあるヨーグルト買うと思います。

まあ、だからこその広告なんですけどね。でなぜか確かにその中にはナオコさんにとっての最強のヨーグルトがあった可能性はあります。ありますが、それを探し出すための思考コストとか、労力とか時間が惜しいと思うはずだからですよね。ざっくり言うと、これが今回お話したい限定合理性です。はいで今回も前回に引き続きまして。行動経済学、これだけはということで、行動経済学を応用したマーケティングをしたい人が覚えておくべきたった三つのキーワードを紹介していくという奇跡の会の後半です。

有識者の方はここ。でストップして退出されてくださいはい。私相当いい加減なこと今か？ら言いますのでストップしてくださいね。はいただフォローだけお願いします。はい、フォローだけはモ。チベーションにつながり。ます、はい。でこれさえ覚えておけば、行動経済学のいろんなバイアスをいちいち覚えておかなくてもオッケーという。まあ、そういうお話をしたいんですけど、前回は直感で判断するシステムワンを説明しました。はい、エラーも起こすけど、ある程度リスクを回避できるという可愛い思考モードでしたね。

前半の最後にシステムワンで説明できそうな三コストの誤謬という心理バイアスを紹介しましたけども、一方で三コストというのはシステムワンだけでは説明できないなあということも説明しました。はい。そこで導入するのが 2つ目のキーワードである限定合理性ということになります。ちなみにサンクコストっていうのはどういうバイアスでしたかか？けた労力やコストを執着すると言いますか？きっと損得勘定でそれを途中で失うことは損であると認識して、ズルズルとスタサブにお金をかけてしまうことかと思います。

ひさしです。それはちなみにエヌワンですね、それはね。はい、その通りです。これもしかしたら損切りしなきゃやばいかなと思ってても損切りせずにズルズル続けてしまうという恐ろしい現象ですね。はいはい。組織における産駒コストの事例を考えてみましょう。はい。ある投資額の大きいプロジェクトがここにあります。チームの一員である a さんはこのプロジェクトは採算が取れずに失敗するかもって薄々感じ始めています。しかし、そう言い切れるような強い確証はありませんで、この心配を強いリーダーシップを発揮している上司に言えるでしょうか？

あるいはモチベーションの高い仲間に進言できるでしょうか？進言したのに成功してしまったら、自分が悪者になるのではないかなどと考えてしまうのではないかと思います。で結局、現状のまま進めようということになりますね。で、それが自分にとっては一番お得、あるいは一番楽だと脳が判断するからです。こうやって悪い予感的中しまして、プロジェクトは完遂したものの、採算が取れずに失敗してしまうわけです。これはシステムワンのせいだと言い切れないですよね。

要するに、a さんはちゃんとシステムツーも使って、いろんな可能性を志向しているわけですよ。はい、失敗するかもとか、今これを自分が言ったらどうなるかもとか。じゃあ、なぜ a さんは長期的な、あるいは俯瞰的な視点を持っていたにもかかわらず、間違ってしまったのか？一つはこのプロジェクトが絶対に失敗するはずだという確信のための外部情報が不足していたことですよね。例えば、環境変化とか競合他社の動向まで見えてなくて、万が一成功するかもって可能性を捨てきれなかった。

これは正直言って、人間としての認知の限界ですよね。もう一つは。怒られたくない嫌われたくない自分の生活を守りたい責任者でもないしなみたいな。まあ、いざとなれば転職すればいいわけですし、こういう短期的近視、眼的な感情にとらわれてしまったということですよ。つまり、a さんは自分が獲得できる情報という限定的な材料で合理的に判断をした。これこそがハーバートサイモンさんが提唱した限定合理性という概念なんです。

はい a さんの行動非合理っていうのは？結果論でしかないんですようん。彼が非合理に見えるのは、あくまでも失敗したという結果を知っている未来人からの視点でしかない。彼はあくまでも合理的に判断をしたで合わせて考えておきたいのは、計画を中止するという変化と失敗するかもしれないが、このまま継続するという現状維持を天秤に乗せた時に発生するバイアスですよ。これ同じ質量を持っていたとしても。どうしても人間は現状維持を選択しがちです。

はいはい、これを何のバイアスと言いま。すか楽？はい。行動経済学ではトップクラスで有名な現状維持バイアスです。その。ままだった。んだ何の引っ掛けもなかったのになと？思いますまあ、でも結局楽をとってるってことですよね？はい、じゃあ今から楽バイアスにしますはいは。い。これはザシステムワンのエラーという感じですよ。変化して万が一失敗するより現状維持する方が短期的には楽だと考えるのが人間なわけですね。これも類人猿の時代で考えればよくわかるんですけど、例えば目の前に毎年たくさんの果実がある木があるのに、遠くにもっといい果実がある木がないかを冒険して探そうがリスクあるじゃないですか。

で、この現状維持バイアスがサンクコストの五尾を引き起こす最後のひと押しになったというふうに言えます。はい、つまり、システムツーで合理的に考えても、結局最後はシステムワンに抗えない悲しいモンスター、それが人間っていうことです。うん、つまりまとめると。システムツーでしっかり思考すべき場面においても、人間はすべての情報にアクセスして、あらゆる可能性を導いて評価するような情報処理能力ないし当然時間もありませんなので、結果的に限定合理になって、最後はシステムワンのダメ押しによってエラーを引き起こすということが多いわけです。

結果がわかって初めて合理性がわかるってことですよねでも。そうなんですよ。人間における合理性っていうのは、結果論でしかないんですよ。全員自分の知る限りの認知能力で集めた情報でしか判断できないから、全員が限定合理で判断をしている。で、それが失敗すればそれが非合理って言われるはいっていうことです。ちなみにですが、エーさんの話を実際に起きたことなんですね。まあ、よくある組織で起こる話ではありますけれども、はい、一番でかい話はですね、コンコルドなんですけど、ご存知ですか？

聞いたことあります？はい。サンクコストの誤謬のことをコンコルド効果と言ったりします。はい、それぐらい有名な話なんですけども、飛。行機会社でしたよね？そうです。あのイギリスとフランスが共同開発した飛行機の名前。音速旅客機コンコルドですね。最終的には事故でプロジェクトが中止になっちゃうんですけど、大赤字で幕を閉じました。もう失敗するのわかっている採算取れないの、わかっているのに誰もやめるという決断ができずにズルズルとやって、そしてローンチをしてしまった。

そして本当に全然黒字化できず、最後は事故で終わってしまったという悲しい事例です。まあ、正直後からだったら、なんとでもあざ笑うことできるんですけど、当人たちは決して非合理に考えたのではなくて、その当時の自分の限定合理性で必死に考えていたっていう点に注目していただきたいんですね。で限定合理性の失敗の説明として、よく引き合いに出されるのは我々日本の。太平洋戦争の開戦です。太平洋戦争って限定合理性の失敗事例の宝庫と言われていて、失敗の本質って本と組織の不条理っていう有名な書籍にまとまっているので、これぜひお読みいただくとめちゃくちゃ面白いんで見ていただきたいんですけど、ここでちょっと。

1941年の 12月 8日日米開戦そのものの背景をちょっと見てみましょう。アメリカと戦争したら、最終的には負けてしまうみたいなことは、当時の内閣のメンバーみんな当然のようにわかってたんですよ。人口も軍事力も資源力も圧倒的に負けているってこと明白じゃないですか。じゃあ、それなのになぜ？12月 8日に真珠湾を奇襲したのでしょうか？それは当面の政治体制を維持するためだったんですね。つまり、あの時点で開戦に踏み切っていなかったら、政治的な転覆の可能性が高かったわけです。

国民のことを考えてみましょう。国民は国際事情よくわかりません。アメリカ、イギリスがめっちゃ軍事力強いとかよくわかってないから。日本に無茶な要求をつけつけてくる米をやっつけろみたいなムードで一色ですよ。で、メディアもそれに加担してムードを盛り上げていきますよね。それを煽れば部数が出るわけですからね新聞とかは？そしてさらに日本はここまで敗戦知らずなんですよ。特に自分より強い相手と戦って勝った日露戦争っていう経験がありますよね。

これによって日本は絶対に負けない神の国なのである。っていうふうに国民を本気で信じているわけですね。でさらに厄介なのは、陸軍と海軍の青年将校たちなんですよ。で、彼らはある程度事情を知っています。頭いいしね情報収集力もあるから、アメリカと戦って長期的に勝てるかなっていうと、そうじゃないなとはわかってるんですが、それより優先されたのは上層部を突き上げることで、引きずり落として自分の政治的発言力を高めたいってことなんですよね。

そうしたくて仕方がないっていうのがええ、青年将校ですでに 515 事件と 226 事件という実績もあるわけですよ。軍部としてみたら、日中戦争とか、あるいは南方への進軍ですでに失った命っていうこれはサンクコストですよね。もうこれはすでにあるわけです。米への要求って、この当時日本のアジアの占領地を全部放棄せよっていうものだったので、到底軍部は面子をかけてこれを受けることはできないというわけですね。ということで、体制の転覆を恐れた内閣は、そういう環境設定による限定合理の思考で開戦に踏み切ったっていうわけです。

開戦していなかったら、おそらくクーデターを起こされて首相あたりは殺されていたかもしれないし、少なくともアンコントローラブルな状況に日本が陥って天皇制が維持できていたかどうかもわからないということです。よって長期的に見れば絶対負けるとわかっていたにもかかわらず、その時点での国民意識とか、軍部の立場のような限定合理性が天秤にかけられて、最後は現状維持バイアス。これによっていろんなシステムワンのバイアスが背中を押す形になって、透明で一番お得で楽な選択をしたということですね。

なので、まあ、結果から見ると当時の政治家めちゃめちゃ非合理じゃんって話になるんですけども、当時の政治家にしてみれば、必死に自分の情報圏内で合理的に考えた。だから簡単にあいつらアホだったよね。みたいに決めつけても何の教訓にもならないってことです。逆にでも今のお話を伺ってると。改選しなかったらの結果はないじゃないですか。だからこの判断をジャッジできないですよね。そうです。より大きな代償を支払ってた可能性もある比。

較はできないですけど、でも現在から見た時の当時の内閣への評価って結構ボロボロじゃないですか？はい、なんであんな非合理に判断し、とんねんっていう。まあ、単純にそう片付けられないよっていう話ですね。はいはいさて。この太平洋戦争の説明の中に、次のキーワードにつながる事象が実は含まれていたんですね。それは 515 事件と 226 事件です。日本史って勉強しました。義務教育の中でうんうん。政治家たちはこの事件があったので、システムワンでエラーを叩き出してるんですよ。

それぞれの事件を詳細詳しく説明する。時間ないんですけども、基本的にはどちらも軍部の青年将校が起こした現政権に対するクーデターだと思ってもらえばいいです。どちらも首相とか大臣とか多数殺害されてます。で、この二つの事件は政治家たちにとってあれがあったからなあという判断材料として働いたわけですよ。はい。この判断材料こそが 3つ目のキーワード参照点です。どういう字ですか？参照するレファレンスはいのポイントレファレンスポイントで我々がよく知る行動経済学の法則には、ほとんどの場合、この参照点という概念が関係してるんですよ。

行動経済学を僕なりに乱暴に抽象化すれば、参照点によって判断をさせられてしまう事象を研究する。学問と言ってもいいのかなというふうに思います。はい。でこれ前にも直子さんに説明したんですけど、人間って基本的にゼロベースで絶対的に何かを判断する考えるってことができない習性を持ってますよね。何かを思考する時、学ぶ時人を評価する時。直近の何かの出来事とか、事象とか仮説、あるいは妄想でもいいんですけど、それらを参照点にして相対的に判断しますよね。

人間の思考っていうのは、いつも相対的なんです。自由意志があると思ってるのはおめでたい考え方で、基本的には人間のほとんどの思考は何かの参照点によって思考させられているっていう方が適切なわけですよ。その判断のために脳が勝手に参照したサムシングが参照点ということになります。例えば、高等経済学の代表例であるプライミングとかアンカリングっていうのはその典型的な例です。どちらも直前に見たこと聞いたことに次の判断が影響されてしまうっていう効果なんですよ。

はい。でプライミング効果で一番有名なのは、パスアンドスローでも紹介されているんですけれども、こういう実験です。いくつかの単語から短文を作ってくださいっていうふうに言うんですね。で、グループ分けをしてあるグループには、その単語の中に。シュワシュワとか忘れっぽいなどの高齢者を連想させるワードを散りばめておいたわけですよ。そしたら、その被験者グループはその後なんと他のグループに比べて直後の歩行がゆっくりになったそうです。

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