こんにちは強み。さよなら弱み。《ドラッカー門前編②》＃81

おはようございます。人間広告者開店します。せっちゃん、はい。前回聞いての感想をお願いしていいです。かうんなんか思ったよりガチだったな。知らなかったの？何回も聞くけど知らなかったの CM や。ってることこんなに？あのこれ、皆さん聞いてるから見えないからわかんないと思うんですけど、本当にこの長子さんがメモってるんですよ。手元で合致感がすごいんですよ。伝わってきてはいはい。それに今感動しておりま。すなのに覚えてないっていうね。

私もガチで勉強してます。ガチ目のガチ目ですね、頑張って入ってい。けたらはい皆さんもついてきてくださいね。ぜひお願いします。直子さん、はい、直子さんには強みと弱みがありますよね。超あります。自覚してますか？弱みはって隠してる？なるほど、それはまずいんですよ。はい、強みを伸ばすのと弱みを克服するのにはどちらを優先したいと思いますか？強み、強み、強みを伸ばしたいです。はい。正解です。やめてください。入れ知恵すんのい。

やいやいや、なんかあの謙虚だから強気でいいんだけ。どあの？正解知らないです。はい、正解しちゃったんであれですけど、日本人は一般的に弱みの方を克服しようと思っちゃう体質があるようですそう。強みを伸ばすよりね。弱みの方を叱られたりするからね。日本人はね、なぜ強みの方を伸ばした方がいいのか？その答えは本日最後の方に出てきます。はい。最後に教えてくれるんや。さて、ドラッカー門前編の後半でございます。前回はミッションとは何か？

マーケティングとイノベーションの関係性、そして事業成長のためのギャップ分析というものに触れましたね。はいはい。そしてここからは今のステータスと未来のありたき姿のギャップを確認した上で、どんなアクション取っていけばいいのかということを説明していきたいということになります。まあ、いつになく真面目な回になってるなという自負があり、こんな真面目な回にせっちゃんをゲストにした意味が僕もよくわかります。ね、ちょっとね、緩やかな回ありましたよ。

ありますよ。今回、結構スピーディーにいっぱいおった。き姿を目指すためのアクションが。聞けるってすごい。ありがたいんではい？人間たちはついてきてますか？かっこいい我々のファンの呼称ですね。はい忘れてる頃にやってくれる。で成長のための事業課題には、実は八つの切り口があるんですよ。はい。以下の話は広告会社には極めて重要です。なぜならば、一般的な戦略コンサルと言われるようなカテゴリーの会社には、八つのうちで全部で検討してくるんですよ。

でも、航行会社にはこのうち多くて二つないし、三つのうちでしかないということを実感してもらいたいんですね。つまり、事業成長の切り口は実にとっても多様であり、航行会社をもっと自由にしてを考えていいってことなんですよ。八つバーっていきますね。全部ちゃんとは説明しませんけどね一マーケティングマーケ。ティン？グ二。イノベーションイノベーションはい。これは前回説明いたしましたね。ここまでは航行会社の提案にもよく入りますね。

ここからが戦略コンサルの持ち場です。3つ目人間組織 4つ目財務資源 5つ目物的資源 6つ目、生産性 7つ目社会的責任 8つ目、利益という必要条件。うんです。まあ、気になる方はぜひねググっていただければと思いますけど。で何を言いたいのかというと、さっきのスタート地点とゴール地点っていうギャップ分析をして、そのギャップをどう埋めるっていう時に、この八つの切り口をうまく組み合わせて最適解を求めていくべきなんですよ。

だから、マーケティングとイノベーションだけを武器にしているとか言ってる場合じゃないんですよ。本来はということですね。なんで我々広告会社であっても、例えばクライアントの組織体制をこうした方がいいんじゃないですかねっていう回答も全然ありなわけですよ。我々は自分たちのできることにちょっと制限をかけすぎだなと思うところがあります。まあとはいえ、最近ではどの広告会社も広告の枠を超えて企業成長のパートナーに変貌したいと考えているわけですよね。

なので、この八つのどの領域に次なる職種を伸ばすかっていうのは、まあ一度考えてみてもいいのかなと思います。もちろん我々広告パーソン個人でも、どの領域に自分は職種が伸ばせるだろうかってことを考えること。めちゃめちゃ重要です。これまあストラテジストもちろんのことなんですけど、クリエイターも企画できるドメインをどんどん拡張していくクリエイターが、例えば組織の話をしたっていいわけですよね。本来ね、そうやってどんどんこう領域審判をしていって、使える人材に変化していくっていうことが我々の成長かなというふうに思います。

はいまあ、マーケティング集合意みたいなことを、この水曜日ではずっと言い続けてきた僕であるんですけど、逆に言えば、何でもかんでもマーケティングで解決できるわけではないということですね。うん、我々広告会社はドラッカーを学ばなければいけないというふうに思います。ほとんどの人はマネジメント読んでないと思うんですけど、ぜひ読みまし。ょう時間八つを埋めて初めてマネジメントであるってことなんですかね？あそんなことないです。

例えば、マーケティングで課題解決できるものはマーケティングでやっちゃえばいいと思います。ただ、八つをして八つを組み合わせた方が圧倒的に最適化につながりません。か切り口が八つあるって？そういうことですね。はい。八つやりましょうということではないで。すあ了解ですはい。事業課題を検討する時、ドラッカーはできないことではなく、できることに注目せよって言ってるんですよ。つまり、弱みではなく、強みに焦点を合わせてギャップの解消を図れって言ってるんですね。

で、ドラッカーの成長の方程式ってめっちゃくちゃシンプルで機械かける強みなんです。この機械はオポチュニティですね。強みが生きる機会を逃さずに強みを最大化したパンチをそこに打ち込む。これがドラッカーの基本的な攻めの打ち手なわけですね。で、ちょっと話を戻しますが、事業課題を設定するだけでは論理でしかなく、まだ空虚ですよね。それを現実に即して実行に移していくのがマネジメントの大きな役割というふうになります。

で、ドラッカーは実行のためのプロセスを三つに分解します。まあ、今回ちょっと数字が多くて大変恐縮ですけどね。全部覚える必要性はないですよ。ラジオなんでね。聞き返せばいいわけですから。丸一目標達成のための仕事を明らかにする丸二、特定の人物に仕事を割り当てる丸三。その際に責任を明らかにするです。これわかりやすいですよね。比較的ね、じゃあ一つ一ついきましょう。一目標達成のための仕事を明らかにするというのは重要なのは、実は何をしないかを決めることです。

何をしないかを決めることと、何をすると決めることは同義であるとドラッカーを強調しております。なので、マネージャーは勇気を持ってしないことを意思決定する必要性があるわけですよ。資源を集中させるということですね。で二、その仕事に必要な活動を組織します。ここでは具体的にチームや人に具体的な仕事を割り当てることになります。まあ、航空会社でアサインメントと言われることが多いですね。でさらにモノとカネの配分もここで必要になります。

これも重大な意思決定ですよね。はいで最後に 3つ目、責任を持つ範囲責任の所在を明らかにすることですけど、各人や組織そのものの責任範囲が定まっていない場合、同時に何をもって成果というのか、非常に微妙になりませんか？でそうなると、個々のミッションの理解力とかモチベーションという極めて曖昧な属人性のあるものに依存することになって、不確定要素が増えてしまうわけです。ちなみにこれも航行会社。あるあるじ。ゃないですか。

あるあるあるあるですよね。まあ、例えばサッカーの代表戦の世界ではオランダって各個人選手めっちゃ強いんですよ。なのに代表戦になるとイマイチになっていく。でも日本って各選手のスキルは世界レベルの人はそんなにいないんですけれども、組織になると信じられないぐらい強くなりますよね。今の大丈夫ですか？怒られません。日本サッカーファンに。ええというふうに考えている人もいるらしいですよ。あ、なるほどはいまあとはいえ、じゃあ日本はオランダに勝てるのかっていうと勝てないので。

まあ、結局組織と個人技もケースバイケースであって断言はできないんですけどね。この実行プロセスの一から三の目標と、そこに至る手段の設定であり、ビジネスにおいてはこれを戦略というふうに言います。で、いつかお話しすることになるポーターの戦略っていうのも、このレイヤーでの戦略を意味します。我々広告会社が戦略という時、どういう意味で使いますか？課題解決の道筋を立てる。いいですね。せっちゃん戦略って言われたら何ですか？

ええ？急に振られたら驚くのやめてくれますか？いるんですから存在意義を出しましょう。え戦い方？あ、なるほどはい。それは大きく間違ってないかもしれない。なうん。でも、抽象度がちょっと高いかもしれ。ない施策の手前ですか？ねおっとそれです。それが競技の戦略です。航行会社が言いがちなはい罠に落ちたな。これね、広告会社が言いがちなマーケティング戦略とか、あるいはその中のさらに小さいコミュニケーション戦略という極小レイヤーを意味しないんですよ。

普通の戦略というのは、いわゆる事業戦略、ビジネス戦略ですね。で我々航行会社がコミュニケーションを主戦場にするにしたって、この事業戦略から考えないと説得力を持たない時代っていうのは、すぐそこまでやってきているというわけですね。じゃ、次マルニの人材割り当てを深掘りしていくと、ドラッカーが言う。唯一絶対の法則は重要な事業課題ほど第一級の人材を配置せよということになります。よく航行会社で優秀な人に仕事が集中すると言われますね。

これね、あんまりヘルシーじゃないんですようん優秀な人に仕事を集中させるのではなく。優秀な人には難しい課題を与えるべきなんですよ。で結果、仕事の量自体は全社でもっと均等にしなければ組織としてはおかしいんです。本当はねで給料も課題の難しさに応じるべきで、仕事の量とか働いている量で測ってはいけないんですとドラッカーが申しております。私の意見ではございませんだいぶどの会社もその意識になってきたかなというふうに思うんですけど、広告業界まだまだ優秀な人に難易度関係なく仕事が集中する傾向は残ってますよね。

はいで、それは仕事のクライテリアが難易度というよりは、例えば生活者のインパクトとか、どれだけ自己顕示欲とか承認欲求を満たせるかというポイントにインセンティブがあるからですよね。これって属人的な問題みたいに言われますけど、実は組織の構造の問題なんですよね。うん、あとあれじゃないですか？クライアントさんに優劣とかつけられないっていうのもあるんじ？ゃないですか？確かにそれもありますね。クライアント入列はつけられないんだけれども、例えば小さな企業であってもいただくお題がめちゃくちゃ難しいって場合は全然あり。

ますよね、ありますよね。でも横連携できないじゃないですか。あの他社の課題を横並びにして、これが一番難しいねって評価がしづらいというか、いいポイントですね。でも。それをやらなきゃいけないのがマネジメントなんです。もうこれ、制度設計を変えないと何も変わりませんね。あと、航空会社においてちょっと謎なのは、これは皆さんの共感を得ないかどうかわかんないんですけど。例えば、専門職として優秀な人材にマネジメントさせるっていうのもちょっとよくわからんところあっ。

てあ。あ営業職は専門性がマネジメントとほぼニアイコールなので、これはマネージメント人材としても納得できますよね。ただ、これはストラテジストとかコピーライターだとちょっと話が変わりますよね。強みの補強とみたいな話に近いですねその。通りなんですよ。コピーライターとして優秀な人が必ずしもマネージメントが優秀とは限りませんよね。まあ、ただかといって優秀なマネージメント能力を持っていったとしても、一回もストラテジストやったことがない人が部下のストラテジストからリスペクトされるか？

ちゃんと話を聞いてもらえるか、これはまた難しい問題かもしれませんね。これも属人的な問題ではなく、組織文化の問題なので、まあなかなか変えることは難しいポイントではあるかなというふうには思います。ただ、個人的にはまあプランナーとしての僕としてはですよ。戦略のわかる優秀な営業パーソンが上司になってくれたらベストだなといつも思ってます。瀬ちゃんどうですか？あ、でも結構ストラテジストじゃないけど、優秀なマネジメントみたいなのうん、めちゃくちゃ共感でき。

ますそうですよね。僕もそう思います。もう現場のプランニング仕事は任せてくれとうんうんうんいうふうに思うんではい。強みが生きる機会にその人の強みを生かす強い組織にしたいなら、そのように持っていくのがベストってことですね。でそれを阻害する文化があるのは、もうそれを消し飛ばしかないということです。で、ちょっと話し逸れましたけども、まあ、事業課題の一から三の実行が一回り終わったとしましょう。まあ、ピーディーシー一回終わりましたと次はどうしましょうかということになるんですけれども、どうすると思いますか？

一通りギャップ分析をした上でギャップ埋めました。一の見直しからじゃないです。か、すごいね。ズバリ正解でございます。はい、やっと時代は変わってるんです。消費者も変わってるんです。人材も変わってるんです。ビジネス環境も変わってるんです。だから新たな課題がそこに浮かび上がっているってことをちゃんと把握をして、もう一回 pdca を回すということですね。ちなみに pdca サイクルを提唱したのはドラッカーではなくエドワーズデミングさんという学者のようですね。

マネージメント論においては、これはフィードバック分析というようです。必要なのは具体的な成果目標である KPI の設定。なんとなく達成したよねとかではなくて、ちゃんと数字で見ていくことが重要ということですね。まあ、よくあるのは KPI は達成してないけど、僕ら感動的な CM 作れたよね。だからよしみたいな。そういう認知的不協和な解消みたいなの。そういうのは絶対に Ng ですと。ただよく勘違いされるんですけども、フィードバック分析で重要なのは、KPI を達成することじゃないんですよ。

KPI はツールなんです。改善のための指標でしかないんです。要因分析の方がはるかに重要なんですよ。だから KPI を達成しなかったら、なんで達成しなかったのかの要因。分析、あるいは KPI を大幅に超えてしまったなら、なんで大幅に超えてしまったんだろうかということの要因。分析をしっかりするということが重要なんですよ。そのための指標でしかないということです。達成して万歳で終わったら終わりですでこの点、結構ポイントで。

KPI を達成してしまったら、次の改善の方向性見失いますよね。もう終わったね。完成したね。僕ら以上になっちゃうんでよって未達成であることこそが、継続的な事業活動の源泉になるとさえ言えるかなというふうに思います。そうすると、KPI はちょっ。とハードル高め、設定した方がいいんですか？そうですね。よくあるシ。ョフはそう言われますね。ノーススターとか言われますけど、まあまあ達成できないだろうということをあえて KPI にしてみるで実際できたところとその差分を確認してみる。

何が足りないんだろう？有名なの話で言うと、ケネディが月面着陸をさせようとしたのはまさにこれですね。そこに KPI をおいて無理だろうと思われたところに徐々に肉薄をしていったということになりますよね。さて、マネジメント論において、組織は四つのタイプが定義されているんですよ。これ結構有名なんで聞いたことがあるかもしれません。一つは野球型チームですね。機能別組織のことです。野球はポジションで必要なスキルが固定されているわけですよね。

で 2つ目、サッカー型チームです。これは監督の下で柔軟にポジションを変えながら事業課題を実行するチームっていうふうになりますサ。ッカーも機能的役割違うじゃんって思いましたけど、ポジション変えることもできますもんね。いい指摘。ですね。つまり、持ち場はありながら他の領域にも侵犯する。でもやっぱり自分の持ち場を持ち、場としてちゃんとあるっていう状態がサッカー型組織です。ねあと、監督が重要ってことで。すね、いいポイントですね。

監督が強くなきゃいけませんね。ただ、監督は現場には出ないんですよ。この場合、残せなきゃいけない。監督ピッチに入っちゃダメです。もんね、野球もそうですよ。もうね、突っ込みどころあるやんあるよそりゃ勘弁してよも。う失礼しました。はいあるよそりゃ 3つ目は、テニスのダブルスのチームです。構成員同士でお互いの強みを引き出しつつ、弱みをカバーするチーム。現在の大企業の経営層っていうのは、この形式が実は多いらしいですよ。

で最後、マル四はオーケストラ型のチームなんですよ。サッカー型と野球型の発展版。監督、つまり指揮者の権限がめっちゃ強くて、各専門家の専門性を最適な形で組み合わせて成果を最大化していくチーム形成ですね。でドラッカーは現代に最適な組織として、まずテニスのダブルスのチームのようにお互いを補う経営陣と、彼らに組織されたオーケストラ型チームの専門家が効率的に動くような組織を上げています。また、事業課題に対応する専門家チームに必要なのは、組織の目標と個人の目標のダブルオブジェクティブだと言ってます。

まずチームで何を目指すかというコンセンサスを得ないことには、知的労働者、各々自由な目標に向けて動いてしまうので、非効率でしょうね。だからまずそこを揃えます。その上でその全体目標を分解して、メンバーが個々の専門性に照らした個人目標に設定し直してお互いに公表するっていうことが大事なわけですね。これでお互いの強み、弱みを組み合わせて有益な情報交換をして、食い違い時の効率的な話し合いも可能になるというわけです。

よく風通しが良い会社ですよ。わが社はって言いますけれども、ドラッカーに言わせれば風通しがいい会社というのはこの状態のこと言うんですよ。はい。で最後にドラッカーの言うエグゼクティブとは何かということについて説明して、ドラッカー編を終わりにしたいと思うんですけれども、聞いたことありますかね？幹部という意味ではここではありません。じゃないんですね。じゃないです。能力は長けた人。そういうことですね。エグゼクティブというのは、超シンプルに言えば自らの頭で考えて進んで行動できる人のことですね。

指示待ちみたいなレベルではもちろんなくて。行動力のある人でも、その矢印が自分の承認欲求に向けられているだけで、エグゼクティブとは呼ばれないです。ドラッカーはこれ超有名な話なんですけど、3人の石工という寓話で解説してるんですよ。石工ってあの石を扱う職人大工さんのことですね。はいフ。リーメイソンみたいな。はい、フリーメイソンみたいななんですか？気になりますけど、いつかこうで。すか大丈夫です、大丈夫です。

はいせっちゃー。してます 3人のフリーメイソンです。か違いますよ、わざと言ってる。…