《アイデアvs.生産性•後》絶対にブレストはするな！ ＃28

おはようございます。人間広告車開店します中さん企画以前してますか？意識的にするようにしてます。前回からのこの 1週間で。うん説明しよう。企画以前とは課題が与えられる前に、自分なりに私生活の中で。思いついた疑問とかアイディアをストックしていくことである。これが前回の学びでしたね。はい。これをやることによって、実際に仕事に入る前にもうある程度企画ができている状態になって、どれ使おうかなみたいな感じになり、企画が爆速でできるんじゃないの？

っていう生産性爆上がりの一つのヒントとして言いましたということで、ちょっと思い出した目に言いますと、今回のテーマはアイディアブイエス生産性です。はいいかに時間をかけずにアイディアを作れるのか？という広告業界が今抱えている一番の課題にちょっと挑戦してみようじゃないかというチャレンジングな企画になっております。その第 2回丸一は企画以前でしたね。では丸二をご紹介します。じゃじゃん。ところで 2つ目に行く前にで。

すね私の効果音が。いえいえ、2つ目なんですよ。2つ目話に入ってますよ。長子さんはあの伝説の名著。イシューから始めようは当然お読みになってますよね。読んでないです。積読ですね。積読積読してます。残念です。もう今すぐ読みましょうか？はいでイシューから始めようの趣旨を一言で言うと、どんな急ぎの案件であっても絶対に問題の特定と課題の設定から行えっていう、そういう趣旨が書かれてますアイデア開発をする時、はい時間がないといきなりアイデア開発から始めません。

ああアイデアだし。アイデアだし。急いじゃうってこと？です。急いじゃう、これって結構逆に速度も精度も落ちて生産性が低下したっていう経験ないですか？私結構課題から入るんですよね毎回。偉いな 1週から始めてるじ。ゃないですか？そんな読む必要なかったです。読んで、それでも読んであの安宅さんっていうね。素晴らしい方が帰っておりますがで。例えば、あの初回からいきなり施策とか表現のブレストが始まったと要注意ですね。

うん、ちょいちょい待て待て待てって言った方が多分いいと思います。まずは何を解決すべきなのかと何をすると解決できるのかのこの二つを適切に設定することが重要です。はい、まあこれを我々航行業界では問題と課題と呼んでますね。はい。でこれによってできることは何でしょ？うアイディアを絞り込みやすいのとそう。取っていっちゃったから、もう一つ聞いてみ。ましょうかアイディア絞り込みやすいのとアイディア出しの軸がぶれない。

そうです。まあ、ほぼ同じこと言いま。したよあ、そうですね。あの出す側も変な方向で出さないなっていう意味で軸がぶれないって言。いました？はい。出す側も整理する側も一つの軸を持って生産性のある打ち合わせができますということですね。はい、その通りです。何を考えて、何を考えなくてもいいのかという思考の範囲の切り分けができるということですね。簡単に言うと。それでアイディア開発の速度も精度も高まるということです。

でちなみに、広告業界では、この問題の特定と課題設定の指針をまとめたものを戦略ないしはストラテジーということが多いですね。はい。戦略とは何か？何ですか？戦い方あ、戦いをどうすること？ですか？戦いを勝つ方向に持っていくために。何をすべきかを決めること考えること。そうそうだね、はい、戦略する文字をよく見てみましょうか？戦い略はいそう。いうことは戦。いを略する効率的にするんだ、そういう。ことなんだ戦略とはそういうことなんだ生。

産性ですねこれは？戦略とは生産性ワードなんですよ。戦いを省略することです。つまり。無駄な思考を省くことであり、無駄な時間を省くことを戦略って言うんですよ。はい。ここは超重要なポイントですね。やっぱりここでもプロフェッショナルは時間であるっていうことに。僕は帰結するような気がしてます。はい、なるほど、特に。戦略家はそうだと思います。参考文献としては、イシューから始めようは必読なんですけども、もう一つ有名なのはエッセンシャル思考っていう本が。

ああ、聞いたことある？あ積読スライス今プンプンしております。はいはい。エッセンシャル思考。これも重要なことに集中して、不要なことを排除することで、生産性とクリエイティビティを最大化する方法というのが紹介されております。はいなので、どちらもマーケッターや広告パーソンなら必読の書かなというふうに思います。ちなみに、本当イシューから始めると戦いを略せるのって思っているリスナーの方がいらっしゃるんじゃないかなというふうに思っており、例を持ってきております。

ありがたい。はい。ファブリーズの十年ぐらい目の広告はい。を例にしたいんですけど、これあくまでも想像ですよ。ファブリーズの問題意識としては、もともと消臭殺菌のスプレーってファブリーズ一強だったはずなんですけど、そこにあのリセッシュとか。まあ、類似商品もどんどん出てきていて。はい、市場規模を拡大しているけれども、競争もめちゃくちゃ激化してたっていう状況だったと僕は想像します。なので、ファブリーズらしい新しい需要の創造の仕方ってものを考えなければいけないっていうフレーズに入ってたんじゃないかなと思うんですよ。

でそこから市場調査とかエヌ 1分析など繰り返し発見したことがすごく重要で、ファブリーズを使っている方に聞いてみたらですね。殺菌消臭という役割ではもちろん使うんですけれども、もう一つ選択したくても簡単にはできないカーテンとか、ソファーなどのファブリック類に対して、洗濯代わりにファブリーズを使用している人がいるっていうことがわかったんですよ。ここでファブリーズを選択の代替として使用してもらうっていう新しい需要の喚起が具体的な課題として設定されるわけですよ。

はいで結果としてできたのがあの皆さんもううる覚えかもしれませんけども、瞬間を選択っていう広告のアイディア。です。はいはい。あのドラム缶がボトルに吸い込まれていくようなイメージでしたよね。逆です、あれ？逆でしたっけ？スプレーのあの丸いロゴから。洗濯物がわーって出てくるよ。あ、出てくる方でしたっけ？そういうやつめちゃくちゃ分かりやすいいろんなもの洗えちゃうぜっていう話ですね。で、これは適切な問題設定と適切な課題設定があったからこそ生まれたアイディアですよね。

確実にいきなりアイディアブレスをしてたら絶対生まれないアイディアだったわけです。でなんか他者と差別化しなきゃみたいなふわっとした課題では絶対生まれないアイディアですよ。こういうのはね。なのでイシューから始めるっていうことはプロフェッショナルの基本であると同時に、戦いを省く時短の極みだと言っていいんじゃないかな？と確かになんかやっぱファブリーズとかって選択できないものに使えるってイメージがあって、それ以外に香りとかを重視して売ってるものって、なんかその。

殺菌効果だけ洗濯の代わりにはならないけど、いい香りがするものって認識して、結局両方買っちゃったりとか、自分もするなって思った時に、圧倒的なそのブランドとしての第 2の使い方をうまく成功させましたよね。そうですね。本当ね、ソファーって困りもんなんですよね。あとマットレス。マットレスだねそう 3つ目いきます。よ、お願いしますいいでしょう。今日は一個ずつじゃなくて助かります。はい。ゆっくりね菜々子さんの意見を聞きながらやっておりますが、最後 3つ目ズバリ多様性です。

ああ、そうですね。はいはい。まあとはいえ、今だってプランナーとかクリエイターとか、それぞれの個性を生かしてアイデア開発してんじゃんって話ありますよね。はいって反応が聞こえてきそうなんですけども、本当に多様性生かせてますか？というのはちょっと疑問。一回投げかけてみたいんですよ。時間のない時ほど優秀とされるディレクターのアイディア待ちになって、その人のアイディアで企画が進んだりしてませんか？しますね。

めちゃくちゃしますよね。します。この人のワンボイスをまず待つみたいな。うん、逆にその人が出すものだとさえ思ってますよね。そうですね。その人に期待してますよね。というか、役割としてこの人がまず持ってくる人でしょって思っちゃってる節もあるかも？なるほど。それを多様性活かせてますか？活かせてない全。く活かせてないですね。でも、ちろん優秀な人はプロフェッショナルなので、人より早く優秀なアイデアを出すのかもしれませんけれども、それが最適解であるとは限りませんよね。

でここでぜひ皆さんに読んでいただきたい本があってですね。みんなの意見は案外正しいっていう名著があるんですよ。はい。これは集合知のすごさについて書かれています。はいでこれは僕は多様性のすごさとして読み替えたんですけども。簡単に言うと書いてあることは、超優秀な少数の専門家の見解よりも、大勢の専門外の人々の意見や感覚を吸い上げて平均化していった方が意外にも正しい答えを導きやすいという実例が並んでるんですよ。

なんとなく感覚、わかりま。すわかります。うん MBA でも多様性ダイバーシティのクラスがあってはいはいまあアメリカを中心とすると、その白人男性が上層部ばっかりにいる企業よりもやっぱり。多様性を尊重したチーフ陣の構成だったりとか、社員構成のある会社の方が業績が高いっていう結果があって、なんかそのある特定集団だけから出てくるものよりも、いろんな視点で出てきたものを採用する方がいろんな人に届くっていうことを学びました。

おっしゃる通りです。ただ、ちょっとだけポイントがあって。多様性のある人々をチームに揃えれば、それだけでいいアイディアが出てきてまとまっていくのかといえば、そうではな。いむしろ対立も生みますよね。まとまるっていう観点では、時間がかかりそうな気もします。ここちょっと後で言及します。はいはい。本に書かれている例をちょっと紹介したいんですけども、牛の体重の話っていうのは俺、イントロに出てくるんですけれども、専門家が牛の姿を丁寧にこう見て、観測して予測した重さよりも。

何百人もの素人が感覚で予測した重さを平均化した重さの方が正確だったっていう実例が出てきます。あとは株価の値上がり、値下がりも同様です。人数が多ければ多いほど、専門家が考えたよりも正しい値動きに沿っていたっていうことですね。となると、先ほどの話に戻りますけど、その優秀なディレクターがどんなに一流だったとしても、その人だけに耐えるのは怪しくて、かえって回り道をする可能性があるということです。とそんなことを意識するとですよ。

まずじゃあ初回にブレストでアイディア出しましょうか？みたいなことやりません。やりますね。直子さん、やります。うん、私も持ってくるんで、皆さんっていう感じで。すよね。そうですね。そうですね。ブレストっていうのは。ちなみにブレインストーミングですね。基本的なルールとしては否定せずに、いろんな意見をどんどん収集していってであくっつけたり。分けたり、分類したりしながらまあ、いいや、優秀なアイデアを作っていこうというようなプロセスですね。

ですが、本日一番言いたいのは、ブレストこそが罠だということです。うん。コロンビア大学のシーナアイエンガー教授の著作シンクビガーっていうのがあるんですけど、読んだことあります？ないです。ないですよね。私もないで。すよかった。はい、私もないです。ただ、あのこの方がシンクビガーについて語っている動画を見たことがあるんで、まあ、そこからちょっと話するんですけども。ブレストほど多様性を押し殺してしまう方法論っていうのはないそうです。

へえ、なんでですか？その一まず、最初の 1人目か 2人目の人が発言した内容にブレストの論調が持っていかれる。間違いない、それは？その二パッとしないブレストでは終わりの時間が迫った時の都合の良いアイディアに決まりがち。うんま。あ、これでいいんじゃないでしょうか？その三、その場の誰の意見も否定できないというルールがあるので。誰も否定しない落としどころを探すようになる。ああ、それはありますよね。はい、あとなんなら次回もう一回ってなりますよね。

その場で答えを作らないからこそ。そうなんですよ。特に最近そうですね。うん、強い言葉で人を否定できないし、だからなんとなくみんながいいなと思う。誰も傷つけない回答をみんなでそこで導くみ。たいなでそこでまたディレクターの発言待っちゃいますよね。この人が決めてくれれ。ばいいっていういいポイントです。それは後で言います。ねすいませ。ん。でアイエンガーさんはこれらをグループシンクの罠だと言います。グループシンク、つまり集団占領はいっていうふうに日本語では言いますけれども、集団で請求に合意形成図ろうとして誤った結論を導き出してしまうということです。

このようにして往々にブレストは時間を使う割に遠回りになってしまうことがありますので要注意です。はい、天才のアイディア待ちもダメで、ブレストもダメということになっちゃいましたよね。はいだったらどうすればいいんですか？どうすればいいんですか？凡人が個人でやる。正解です。嘘でしょ？嘘だま正解です。真逆を言っただけなんですけど、最。近ね南子さん、あの当てすぎなんでつまんないですよ。すいません。いや、今の言い換えただけなんで？

すけど言い換えただけなのかな？まあそうかもしれない。僕がそういうふうに誘導した可能性はありますが、そうなんです。業界用語で言うと、持ち寄り is ベストです。あ。あ、なるほど、なるほどはい。つまり、ブリーフとかオリエン資料を見てまっさらな状態で考えたバラバラのアイデアを個人個人が持ち寄っていくっていうこと。しかもディレクターは事前にノーディレクション。何も指示をせずに持ってこさせる。これがベストです。

何の制約も何の根拠もなしに自由な発想でアイデアを持ってきてもらう。何も支持せずに持ってきたものっていうものこそに価値があるということになります。持ち込まれるものは何のバイアスもないぶっ飛んだアイディアですよね。はい、むしろもう自分がやりたいことみたいなものが出てくる可能性すらあるってことは、その多様性のあるチーム、メンバーの知識の違い、羊の違い、経験の違い、興味の違い、性別や年齢の違い、モチベーションの違いすらもピュアに生かされることになって、とてもブレストでは出ないようなアイディアがどんどん出てくるわけですよ。

これが宝の山です。うんでここにおける優秀なディレクターの役割は、秀逸なアイディアを出すことではないんです。むしろディレクター本人は権限が強いがゆえにアイディアを出さない方が良いとすら言えます。うん、ディレクターの役割はその無軌道に出てきた無数の選択肢の中から、今回のオリエンに適切なアイデアを発見することとか、あるいは複数のアイデアを組み合わせることで最適化すること。それだけです。まあ。それが一番難しいという噂もありますけれども、これができる人がディレクターなんです。

よなるほど。なんか一個アイディア持ってきた人のジレンマとしては、それで預けて選んでもらったり、他のものとくっついてできたアイディアって厳選自分から出たのに最後、そのディレクターのワークになるじゃないですか。我。々はないです。あ、そうなんですねはいち。ょっとそこら辺に人間関係はち。ょっとよくない？ただですねこのじゃあディレクターがアイデアをまとめてまあ組み合わせたりして、秀逸なアイデアを作っていくという。

このプロセスを成功させるためには重要な条件があるんですよ。なんだと思います。プランナーに偏らない。どういう意味ですか？あアイデアを持ってくるのプランナーに偏らず、それこそ影響とか。あ、それは重要ですね。さっきの多様性をなるべく多様化するということはすごく重要ですね。まあ、それも加えましょうかね。じゃあ、もう二つあります。二つ。もう二つあります。さっきブレストが失敗したのはなんででし？た否定をしないまあ。

否定をしないが一つありました。それが一つヒントですもう。一番初めに話した人の論調に持ってか？れるそうですね。この二つの裏返しです。つまり。否定しまくって。最初に出したアイディアとは違うものを出させる。まあちょっと合ってるようで合ってないような感じなんですけど、二つあります。はい。一つは心理的安全性の確保です。はい、もう一つは強いリーダーシップです。はいはいまず、ここで言う心理的安全性とは、誰が何を言ってもいい偉い人に賛同してもいいし、しなくてもいいしっていう議論の土台を作ることです。

はい、これ結構難しいんですよ。うん。でもこれができるのがディレクター。はい。で上下関係が強いトラディショナルな会社では、ディレクターの強い一言によって瞬間的にこの心理的安全性が崩壊するっていう恐れがありますので、十分に気をつける必要性があります。はい、特にトンチンカンであさってのアイディアが提出された時こそ楽しんでほしいんですよね。うん。それがアイディアになるかどうかみたいなことを考えていく。それこそがディレクターの能力うんで、それが出せるぐらい心理的な安全性が担保されているという会議が良い会。

議うん？だと思った方がいい気がします。はいで次に強いリーダーシップなんですけど、いろんな意見とかアイディアがテーブルに上がった時に何を採用するのか、どんな方向で集約させていくのかというのをディレクターが周りの意見を一切聞かずに独善的に行う必要性を意味します。うん、持ち寄りは民主的にでも決断は独裁的にうんアイディアが採用されずに、誰かを傷つける可能性は十分にあるんですけども、一回そこは無視してください。

最後の決断は、一人のディレクターが責任を持って行う。で、この決断こそが全員の作業時間を短縮して生産性を一気に高めるわけですよ。持ち越しとかやらないでくださいってことですね。その場でどんどん決めていくということということで、生産性が上がるアイディアの方向を三つ探っていましたけど、どんな感想ですか？一。人ではできないことだなって思いました。そうですね。なんで最初の準備は自分次第だと思いますけど、それ以外の部分はやっぱチーム力。

が試されるなっていうふうに感じました。なるほど以上。お疲れ様で。すじゃあね、そんなところで最初のクイズ覚えてますか？もう一度言いましょう。かお願いします。短期間の競合プレゼン参加を要請された。長子さんを取るべき行動はどれですか？丸一、1週間しかない。でもアイディアはいつ降ってくるかわからない水物だ。土日も深夜も含めてフル活動して時間を延ばしてアイディアの交流を待つのだ。丸二。1週間しかないこの短期間で素敵なアイディアが生まれると全く自信がない。

でもこの天才クリエイティブディレクターなら何か生み出せるはずだ。彼、彼女にすべてを託そ。ういいですね。嘘でしょ？でもみんなで持ち寄ったの？最後、リーダーシップを持ってこのディレクターがなんとかしてくれるっていう。でもこの天才クリエイティブディレクターなら何か生み出せるはずだ。多様性 1mm もないですよ。ここに。えっとですね。想定していた答えはどちらでもあり。ませんどちらでもないです。一では完全にないなっていうは？

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