共感は選ぶ時代へ #226

おはようございます。人間広告者、今日も元気に回転します。直子さん、はい。この 1週間、共感しまくってました。か、いや、もう先週、悲しきかなの話をされて。うん、落ち込んでましたい。やかなり楽しい話しましたよ。前回。してない。してな。いはい。おかしいな。共感することの害悪っていうんですかね。を。突きつけられて共感することがいいことではないのではないか？という問いを残されて 1週間を過ごしてまいりました。

その通りです。はい、軽く前回の復習をしますと共感するということは、社会を動かす原動力でありながらも、同時に無意識に人を差別することでもある。はい、ということでしたね。じゃあ後半は、そのように強いエネルギーを持つ共感力というものを、そのパワーを余すことなくマーケティングに実装するにはどうすればいいのかというのを、山口周さんの提唱する敵をデザインするという概念で説明したいと思います。はい。例えば、昔見たアップルの 1984 っていう CM を覚えてますか？

はい。あれ？売ったのはマックの機能ではなかったですよね。うん、IBM が PC 世界を支配していた全体主義、つまり同一性なんですけども、それを敵と見立てて、そこからの解放を目指した CM でした。で、同じくシンクディファレントっていうマックのキャンペーンは？アインシュタインとかキング牧師の肖像を使って味方の象徴を作り出して。こういうふうにクリエイティブな仲間の連帯というものを強固にしようぜっていう。

まあ、そういうシフプレ飛行であったわけですよ。つまり、アップルの商品を使う人たちは、新しい時代を作る仲間なのだということですよね。あそこで言いたいのは。で、この敵のデザインを最も洗練させたのがテスラです。はい。彼らは単に電気自動車を作る会社ではないんですよ。テスラが戦っているのは化石燃料そのものですよ。ガソリン車は悪だと単純化するんじゃなくて、人類の未来を奪う古い構造として、明確に化石燃料を敵として設定しているわけですね。

だからテスラの車を買うという行為は単なる購買ではなく、その理念に共感して戦いに参加する証になるわけです。これが消費が運動に変わる瞬間ですね。顧客はドライバーであると同時に共闘者になるわけですよ。そこでは燃費の良さとか静音性などのスペックじゃなくて、どちらの陣営に立つのかという感情のスイッチを押されているわけです。共感ではなく、もはや共闘ですよね。共に戦うです。で、自動車業界を超えて気候変動そのものに挑む敵のデザインこそが、テスラの最大のマーケティング戦略です。

だからこそ、彼らは他社よりもずっと少ない広告費で最も強いブランドを維持できる。教官が最も力を発揮するのは、倒すべき敵を明確にした時なんですよ。日本の成功事例だとなんか思いつきま。す、成功事例ですよね。うんうん。敵を作ってマーケティングを成功させた例ヒントを出しましょう。ヒントというか、ブランド名を出すので、どういう敵を作ったのかちょっと答えていただいていいですか？はい、無印良品。どういう敵っていうの？

難しいですね。エコーみたいなことですか？あまあ。近いです。もともとの無印良品の思想で言うと、過剰包装過剰装飾というマーケットそのものを敵にして、何も足さない、そのままでいいという哲学に支持を得たわけですよ。ユニクロはどうですか？トレンドサイクルみたいなことですか？そういうことです。つまり簡単に言うとファストファッション的にしたわけです。ユニクロだって最初はファストファッションだったわけですけど、徐々に変容して、今ライフウェアですよね。

つまり。スクラップアンドビルドするファストファッション的にして長く着られるベーシックっていう思想で支持されているわけですよ。とはいえ、まあ残念ながらと言うべきなのかわかんないんですけど、この戦略の構造っていうのは戦争の構造と同じなんですよ。あ、出てきました。第二次世界大戦の話。が、結局。はい。鬼畜米英ってことは知ってますよね。これで国内を団結させようとした日本も同じですよね。で、今現在進行中の中東における戦争の構造も同じですよね。

はい。もっと言えば、ヒトラーがユダヤ人を排除して、自らをアーリア人として団結させたのも同じ構造ですよね。ユダヤ人はやられた構造をまた違う民族にやり返しているという不思議ですね。ホモサピエンスというの？は、不思議です。まあ、かといって、このホモサピの特性は消し去ることは絶対できないです。はい。だから我々はこのホモサピエンス、仕草とうまく付き合っていかなきゃいけないわけですよ。で、その時ヒントになるのは、敵を今いる誰かではなく、未来にありえるかもしれない平凡なシナリオ、あるいは悲惨なシナリオに設定することなんですよ成熟市場では、製品とかサービスに対する大きな不満は薄くて、改善は微小で、マイナーチェンジの連続でコモディティ化が進んでますよね。

はい。だから顧客の声を聞けというのがインサイトの鉄則ではあるんですが、それだけでは戦えない時代が到来しているのも事実ですよね。で、スティンクディファレントまでのアップルは、現状の競合との差別化、何かと戦うことで敵を作って共感を生み出していったのは前に言った通りです。しかし 1900年代後半、あのカラフルなアイマック以降、アップルは市場の声を一切聞かないっていうことを選択しました。つまり、スティーブジョブスが再入社して以降ですね。

はい。代わりに自分たちが作り上げたいありたき未来を叩きつけたわけですよ。こういう世界を一緒に目指そうぜっていう提案をしてきたわけですね。で、顕著な名はアイフォンです。はい。誰もそこまで洗練されたユーアイユーエックスを声にして要望してないのに、スティーブジョブスは勝手にアイフォンを作り上げて世界に提案したわけですよ。で、ここでの共感性はこの指止まれってことです。うん。こういう未来、一緒にみんなに目指さないか？

はい。で、実は先ほど例に挙げたテスラも、実は敵を憎んでいるわけではないんですよ。彼らが設定している敵は過去の構造、つまり二酸化炭素排出を前提とした、ある種惰性なんですよ。だからテスラの戦いは敵を滅ぼす戦いではなくって、古い世界から新しい世界への移行をしようぜっていう、そういう捉え方もできます。だからこそ、あの 2人。は 2人。あのスティーブジョブスとイーロンマスクはすごく天才に見えるというか。みんなが想像つかないこと先に想像するからついてこいよみたいな。

このサークル入るみたいな感じに見えますよね。そうなんです。まさにその通りで、逆に言うと敵も多いんですよ。2人ははいはいっていうのも特徴です。なんかさっきの話と一緒です。よね？協調性に難あり。はい。協調性に難ありです。スティーブジョブスは社内に敵が多かったと言われてますよね。まあ、それで 1回追い出されてますしね。で、古いマーケティングは顧客の声を聞いて彼らの問題を解きますと。でも、新しいマーケティングというのは、自ら未来の理想を提示して生活者を巻き込んでいく、こんな未来に一緒に行こうぜっていうわけですね。

で、これはかなり強力です。通常のマーケティングが今の状態に対して共感されにいくという姿勢を取るのに対して、未来へのポジティブな物語を提示するっていうのは、そこに共感せずにはいられないといった感情を巻き起こすんですよ。なぜならその未来はまだ見ぬ未来で、優良 5人も含めて期待ができるわけなんで。で、これは経営面でもポジティブな影響を与えます。というのは、企業の価値の大半っていうのは期待でできてるんです。

だから、投資家もユーザーも見ているのは、この会社がどんな未来を作ろうとしているのかっていうことです。だから今必要なのは、誰にとっても八方美人ないい人ではなくって、わがままな信念のあるものなんですよ。つまりガンジーであり、カエサルです。こういう未来を作りたいと言い切って、社会の惰性を捻じ曲げてでも自分の未来を実装しにいく人ですね。一方で、ここまで共感の危うさを見てきた我々は、危うい感情に乗らず、生きていくためにはどうすればいいのかということも考えますよね。

で、結論はシンプルでタフです。共感より権利感、情より理性ということです。自分がその人を好きかどうかではなくて。人間であるがゆえに、全員が人権を持つという大前提に立ってみる。完全な適用は絶対難しいんですけれども、運用の現場視差って不完全ですね。ただ、難しいからといって、この大原則を絶対に捨てないということです。ダリカの権利を感情で消せる社会は、やがてその矛先が自分に向かってくることも覚悟しなければいけないわけですよ。

はい、怖いですよね。いじめっ子の構造にちょっと近いですね。ただ、感情が燃え上がってしまって、通常の交渉が機能しない局面というのもありますよね。つまり、極端な過激派とか、互いに信頼ゼロの分断状況ではどうすればいいのかで、これは永井さんの話に戻るんですけども、一つはストラテジックダイアログ、まあ、つまり戦略的対話という選択肢があります。これはいきなり合意を目指さないということです。まず深い理解を作る前段階の技法なんですけども。

何を理解すべきか目的を具体化して、相手の主張の表層ではなく、その根底にある不安や喪失感を理解していくようなプロセスですね。で、これは集団と集団の対立だけではなくて、例えば我々打ち合わせでも意見が食い違う時ありますよね。ああいう時にも使います。言語化される意見とかアイディアは最終的アウトプットに過ぎないので。はい、じゃあなぜあなた個人がそういう結論に至ったのか、というところまで掘り下げていけば。はい、実は目的は一緒だったり、目指すゴールが一緒だったなんてことはよくある話じゃな。

いでしょうか。共感の種というか。うん、ポイントが。点があるってことで。すよね。そうですそうです。そこは一緒だったねと。ただ、それがそれのハウがちょっと違っただけだったね。だったらお互いここは合意できるよねみたいな話ができるということですよね。で、よくせっちゃんが言うスタンスなんですけど、人は本質的に完全には分かり合えないって。彼女言うですよ。で、これは決して諦めではなく、単なる期待値の調整だと思うんですよね。

はい。みんな同じっていうふうに信じて裏切られた時の像よりも、はい、みんな違うんだということを前提に、どう共存するかを設計する方がずっと健全ですよね。はい。で、完全共感という幻想を脱ぎ捨てて。理性的な人権意識と根底にある価値観への理解の努力をして、なんとかそこで橋をかけるとうん。で、これが感情の時代を生き延びるための、現実的でかつ持続可能な設計思想だと僕は思ってます。で、もう一つ、今の世界への逆張りを置いておきたいと思うんですけれども。

はい。立派な主張して振り上げた拳を下ろさず、一貫した行動と態度を取り続ける姿が称賛されがちじゃないですか。はい、最近。でも、それよりももっと尊いと思う姿勢は、態度をどんどん更新していくような自由度の高さだと僕は思うんですね。うん。新しい情報で意見をどんどん更新する勇気です。はい。共感性には所詮鮮度があるんですよ。今、世界で行われている代表的な二つの戦争がありますよね。はい。これって国民のモチベーションは当初からかなり減ってきていることが報道されてますよね。

だから感情への執着ではなくって、訂正の素早さですぐにごめんなさい。する姿勢こそが、感情のハイジャックから我々を守るんじゃないかと思います。うんで、共感性に飲み込まれる形での怒りや悲しみの正当性っていうのは、もちろん否定しません。そういうことはよくありますよね。ただ、その共感エネルギーっていうのは、さっきの戦争じゃないですけど、普遍ではありえないんですよ。ずっと続くこと、ありえないんですよ。なので、スタンスを自由に変えて、オッケーな寛容な社会になることが、共感の負の側面を少しだけ減らすための方向じゃないかなというふうに思います。

ある意味、信念を持って変わり続ける人間の方がずっと賢くて尊いという感じですね。そして最後に共感のためのリソースの話をして、終わろうかなと思うんですけど。最初の方で言った通り、僕らの共感、リソースっていうのは有限ですよ。はい。だから世界のすべての悲しみとか痛みに等しく反応していくっていうのは、ちょっと心理的に不可能ですよね。はい。だから瞬間最大風速のヒロイズムではなくって、呼吸のようにずっと続けられる低空飛行の関与を意識づけることも結構大切です。

これに大きく関与する、これに全く関与しないとかではなく、低空飛行で関与し続けるということですね。はい。ソーシャルメディア上に存在する共感の種とか、世界の悲惨な状況のプロパガンダ、そのようなものに全部に全部反応しない。うん、チクリって胸が痛むこともあるんですけれども、自分のリソースの許容の範囲内で、しかし確実に続けられるレベル感で何に共感し続けるのかということを自ら決めるってことですね。そうしないとですね、他人発信の感情に自分の人生が支配されていくんですよ。

はい。どんどんどんどん。自分の人生が生きられなくなる。これは速水君がよく言う言葉ですね。直子さんの共感、リソースの器、そのサイズはどれくらいでしょうかね。あんまないです。あん。まないですか。では、他人のことにいちいち一喜一憂せずに共感しないことが一番ですね。そうですね。なので、共感は大事なんですけども、選ぶ共感でいいんです。うん、選ぶ。はい。ということで、今回このお話にもし共感いただけましたら。フォローボタンをポチッと押していただければなと思っております。

はい。途中、共感する側とさせる側の話でスイッチをしていったと思うんですけど、する側としての態度は共感の関与度をコントロールしようっていう話で終わったと思うんですけど、させる側の工夫は、それでもやっぱ共感を引き出す人になろうっていう感じなんですか？いいとこつきますね。今回、共感の良い面も悪い面もどちらも話しました。自分の人生としては、共感すべきものは取捨選択して生きていこうぜって話だと思います。ただ、ことマーケティングにおいては、この共感というシステムは上手く使えるので、敵を作ることによって共感させる。

というやり方は有効です。はい。なので、ちょっと人格を変えながら生きるってことが重要です。ね。そうですよね。で、一方でアップルの事例では共感させることを途中でやめたっていうお話もあったじゃないですか。敵を作ることをやめた。あ。敵を作ることや。めた。でも、それがまた圧倒的な爆発力を持った事例ではあるじゃないですか。はい。そこはどう評価しますか？共感の作り方として、アップルは進化したってことだと思います。

うん。今の敵ではなく、未来のありたき姿を提示することによって、そこに共感を持ってきたってことですよね。あ、じゃあ、いずれにしても、やっぱり共感は？うん、引っ張っている。共感の力を利用し続けている。アップルは普通のパソコンじゃないっていう。我々がアップルに思う気持ちは共感から来ているわけで、その作り方は徐々に変えている。うん。敵じゃないところに。目標点を置いた。そ。ういうことですね。はいはい。まあ、なんでかっていうと、立場が変わったからだと思うんですよ。

昔は挑戦者だったから。だから敵を認定しやすかった。はいはい。大きなコンピューターを作っ。ている会社です。二番。手あ、そうですね。二番手戦略をとって、一番手を目の敵にしたってことですよね。ただ、もうアップルは時価総額でどこも抜いちゃいましたよね。王者になったと。とすると、誰かを敵にするのではなく、そうじゃなくて、未来のビジョンを示して、そこへの共感力を強化しようぜ。って話になっていったっていうことじゃないかなと思いま。

す、なるほど。リーダーというか、最初を走っている人として目標点を定めていているってこ。とですね。そうですね。だから名護さんのさっきの二番手戦略の話を借りれば、まあ二番手以降に関しては一番手を目の敵にして、そことの差別化を図って戦っていく。一番手が強烈であればあるほど、二番手以降の範囲で隙はあるってことですよ。つまり、共感力が高ければ非共感力も高いんで、その戦略をとっていいと思うんですけど、一番手になったらなったで、次のステージへみんなで行こうぜっていうメッセージを投げかけてあげるっていうシフトは、どの企業でも有効なんじゃないですかね。

はい。ということで、とても暗い話でした。そんなことないですか？最後に未来見えま。した。未来が見えたというよりは、マーケティングの話に戻ってきたって感。じがします。なるほどなるほど、そうですねと繰り返しなりますけど、ちょっと二重人格でいきましょ。うはいは。い、人生ではいいんです。はい、共感は少なめでいいんです。マーケティングでは共感を応用しましょう。はい、それでは皆さん、ずる賢く行きましょう。お疲れ様です。

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